至于客流与商品，以及经营能力一会再论证。1000平米超市已经不小，但因为没有经营生鲜品类，这个面积就又变得很大。在余下的食品和非食品两个大类中，真正能产生业绩和利润的商品占比并不多，这与二八原则是一个逻辑，生活中有需求的商品是相对固定的。也就是说，很多商品占着陈列位却卖不了多少，同时还占用了大量资金和维护精力。
在无法增加生鲜品类的前提下，缩小超市经营面积，将空余出来的位置做租赁来降低成本，实现收益是正确的选择。这有个前提，外租业态要与超市品类错位互补，另外要做好商品体系的重建，事实上现在实体店都在往小规模发展。二、依据销售重新梳理商品体系，组合好敏感引流品和利润品在超市经营中商品组织是核心能力，从商品采购、毛利率设定、品牌品类单品选择、商品汰换和周转等，都需要一定能力来支撑。
在超市经营面积压缩做平面规划时，商品结构就需要重新筛选。1000平米时日销1万，sku数量过多或者单品陈列面过大都有可能存在。面积压缩后其中很多动销率低的商品要被淘汰不再经营，销售排名在前的民生必需品需要保留。这个动作要根据超市系统的经营数据来分析，总原则是对各大类中类单品通盘梳理。商品体系整理是为了保留有消费需求的品种，放弃不能创造价值的单品，从而提高商品竞争力，同时能够吸引更多流量并留存消费者。
面积压缩和商品调整会同时提高超市坪效，在降低成本实现增收的同时，让超市运营体系变得更健康，如此虽然面积小了，但销售额不见得会下降。三、增加非竞争类生鲜品类，运用社交零售增加渠道提升业绩生鲜商品本来是超市最有价值的类别，不仅能够引流还能赚钱，同时拉动食品和非食品的销售，并且超市原有面积也足够经营。旁边有更专业生鲜超市，自家超市想做也做不好了。
在整个社区商业中，生鲜超市与自营超市的组合，整体上是比较完美的，其组成了一个完整的生态，但对超市自身却是不利的。在接触的生鲜超市中，很多400-500平米的日销都在35000元以上，这算是正常的情况。生鲜超市可以细分独立，而超市只做食品和非食品却很难经营下去，这种品类结构多是便利店业态。用长线思维考虑，社区超市是不能放弃生鲜品类的，生鲜吸引人流带动其他销售的组合才是长远的。
不过旁边已有专业生鲜超市，自己也做明显有心无力。超市在面积压缩和商品结构调整后也没有多余的地方。但如今零售是多场景构建的，实体店大小并不很重要，通过社交电商模式，社群和小程序，通过与生鲜超市在竞品的错位上，进行拼购和社区团购等方式销售，引流并增加销售，方法有很多。四、建议与结语以社区超市现在内外部情况，不进行调整是很难有销售增长的，用时间去养客更不可取。
面积调整和商品结构梳理可以同步进行，这都是商业设计中平面规划的范畴，但要规划好促销区。植入生鲜品类其实是一种营销方式，生鲜全品类复杂难以操作，要将选品做为重点，比如某一种应季进口水果，或者易于保鲜的蔬菜等。既不直接竞争又能达到经营目的，这对供应链要求不是很高。最后，销售的提升是多维度的，超市数据不好定是一个系统问题，需要全局考虑。
